一个农企老板发出豪言壮语:
“今年,我们要启动品牌战略!把过去三年的利润都拿出来,砸也要砸出一个消费品牌来!”
结果产品上市的时候,产品供不出量来,白花花的银子打了水漂。
在没有准备好供应链之前,花钱大打品牌,没起反作用还算是好的。
生鲜具有太大的不确定性
品牌是高度确定的,最核心的功能是稳定消费者的预期:对品质的预期,对价格的预期,对消费价值的预期。
可是当下的生鲜供应链,却是以不确定作为主导的:天公不作美,不一定产得出来,产得出来不一定卖得出去,卖得出去也不一定运得出去。
品牌是需要高投入的,如果建立在供应链的不确定上,结果一定很糟糕。就是钱砸下去了,不一定获得高收益,反而有可能导致负口碑。
如果没做品牌还好,一旦运作品牌,消费者的任何不好的体验统统归咎于品牌,一个长时间积累的品牌可能经不起一个危机事件。
▼当前的生鲜主流是渠道品牌,消费者有了不好的体验投诉购买的渠道,但是一旦产品有了品牌,就必须和渠道分摊风险
生鲜农产品没有广告费
对品牌的投入,是一笔不小的投入,没有规模化为前提的行业,几乎凑不出什么钱来做品牌运营。
所以国外的主流品牌,是以协会为主导的品牌模式,即若干家农场一起出钱入股一家营销公司,然后由营销公司来管理运营一个品牌,协会内一起分享的机制。
国内大大小小有无数的协会,但是只是提供一个名分或者人脉资源为主,真正起到协调市场和生产的协会却是凤毛麟角。
中国的生鲜农产品主体还是以散而小为主流,以小而散面对大市场,农业生产者始终是处于弱势的。而大量的农业资金其实掌握在政府手上,而政府花钱的效率不够高,这一点大家都懂的。
生鲜当下要的不是消费品牌,而是行业口碑!
做消费品牌,让很多消费者认知是一件很难的事,但是做行业口碑却不是这样。
举个形象的例子,让全杭州人认一个苹果品牌,很难;但是让勾庄批发市场上的商户,认知某个企业的评估质量好却不难。这个一方面决定于企业的产品和服务,一方面只要通过一些有限成本的传播就可以做到。
第一, 行业受众面不广,传播成功可控;
第二, 消费者对某个农产品品牌的消费不是刚需,而行业者对卖好产品帮自己挣钱是刚需;
第三, 行业者自己也是农产品的消费者,更是消费者中的意见领袖,获得了他们的赞许,进而会获得更多人的好评。
▼其实当前的批发市场也出现越来越多的升级产品,品牌化的产品也越来越多,但更多是行业品牌,而不是消费品牌。
我举两个例子来说明这个道理
案例1:巴楚留香瓜
今年,新农堂和维吉达尼运作了新疆喀什地区的巴楚县香瓜项目。这个产品原本在华东沿海地区原本从来没有出现过,只有在新疆本地小范围的流通。
巴楚县和上海援疆指挥部将这个项目作为精准扶贫项目来实施,委托我们进行品牌策划和全国招商推广工作。
因为是第一年,供应链实施得不是非常顺利,但还是超额完成了原先既定的500吨的任务。然而通过传播、招商等工作,我们总计接到的意向订单却超过了6000吨,远远大于今年能供出的货量。
从这个实操案例中,我们可以看出一个产品要卖好,其实不一定非得要全国人民都知道,一小部分人知道,并且认同就可以了。
▼新农堂和维吉达尼为巴楚香瓜做的推荐会
案例2:大家熟知的褚橙
其实大家都知道,“励志橙”,本身就是精英话语系的一个传播,被打动的第一批人是企业家群体,而不是普通消费者。
甚至你可以现在去问一些普通消费者,也不一定都会知道褚橙或者褚橙背后褚老的故事。
然而,精英阶层接受之后,他们开始对外传播,并且买了橙子送朋友,是一个典型的B2B2C的传播方式。
▼意见领袖的口碑以一敌百
褚橙的成功,尤其重要的是行业口碑,就是那些批发零售的农产品的商家对褚橙的认同。这些人带来了高质量的流量和购买力,支撑起中国品牌农业的第一张招牌。
所有品牌建立的前提是供应链的稳定和规模,当前的生鲜农产品这两个方面不足。虽然品牌农业是大方向,有利于提高产品附加值,但是应该把品牌区分为消费品品牌和行业品牌,按照企业不同的阶段选择不同的策略。
对于大部分的农企来说,当前阶段小范围运作行业口碑可以,高举高打建立消费者品牌为时尚早!